導(dǎo)語：重構(gòu)增長動力，重啟發(fā)展模式。

在經(jīng)濟(jì)震蕩加劇和行業(yè)持續(xù)下行的雙重圍困下，環(huán)保企業(yè)在面臨一場前所未有的突圍賽。

一方面，行業(yè)整體進(jìn)入增長停滯、盈利艱難的低迷期；另一方面，傳統(tǒng)模式已到瓶頸，在環(huán)保行業(yè)現(xiàn)有機(jī)制和傳統(tǒng)模式下尋求新增長，幾乎無解。

在7月下旬的一場線下閉門活動中，一位來自蘇州的環(huán)保上市公司總裁調(diào)侃道，“當(dāng)前環(huán)保行業(yè)遭遇的是一場世紀(jì)大突圍，身邊又充斥著卷王型的同行，能感受到大家是真的在‘拼命’?！?/span>

近三年，青山研究院持續(xù)跟蹤環(huán)保企業(yè)的業(yè)務(wù)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及樣本企業(yè) 176 家，在這場世紀(jì)大突圍中，我們看到了轉(zhuǎn)型不利的慘痛教訓(xùn)，也看到了不少有參考價值的嘗試和探索。

本文基于企業(yè)案例研究，提煉并總結(jié)了當(dāng)下具備參考價值的策略與打法，希望能夠在行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型之際為大家?guī)ビ袃r值的參考和啟發(fā)。

1.價值閉環(huán)：縱向擊穿細(xì)分領(lǐng)域資源化

污染物、廢棄物是放錯位置的資源，這塊資源如何挖掘一直是環(huán)保行業(yè)的重要課題，也是一大難題。

隨著末端污染治理階段的成熟和終結(jié)，環(huán)保產(chǎn)能需要尋求新的釋放，總體而言是需要進(jìn)入更難、更復(fù)雜的階段。

在此次背景下，對資源化、價值化的探索成為環(huán)保企業(yè)的重要突圍方向，成功案例也逐漸增多。

如，A 企業(yè)專業(yè)從事污酸廢水處理業(yè)務(wù)，不同于傳統(tǒng)末端處理方式，其技術(shù)路徑是將資源回收環(huán)節(jié)前置，在金屬冶煉產(chǎn)線后端加裝裝置，先提取污酸廢水中的稀貴金屬、酸等，這使得危廢渣量和處理成本大幅降低，同時實現(xiàn)了重金屬資源化價值，經(jīng)濟(jì)效益倍增，公司增長趨勢良好。

B 公司原本主營業(yè)務(wù)是設(shè)備，隨著經(jīng)濟(jì)形勢下行，業(yè)績久無起色。為尋求突圍，公司 2020 年通過收購進(jìn)入危廢領(lǐng)域，深度布局了多金屬資源化領(lǐng)域，實現(xiàn)騰籠換鳥，2020-2022 年業(yè)務(wù)實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

眾所周知，資源化這個出路早已是環(huán)保領(lǐng)域的老生常談，按理說以國內(nèi)龐大的產(chǎn)業(yè)體量，資源化應(yīng)當(dāng)有巨大的發(fā)展空間，但實際是發(fā)展非常滯后，甚至困難重重。

其中一部分原因是，產(chǎn)業(yè)端普遍盯著大賽道的資源化，而看不上一些細(xì)分領(lǐng)域的資源化，但這些大賽道要么時機(jī)不成熟，要么發(fā)展混亂。

相反一些細(xì)分領(lǐng)域則相對容易形成閉環(huán)，民營企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和靈活性也相對容易施展。在對資源化案例的研究中可以顯著發(fā)現(xiàn)，能夠快速閉環(huán)處在第一優(yōu)先級。

2.場景革新：橫向拓展產(chǎn)業(yè)變革新應(yīng)用

談及新應(yīng)用場景，近幾年一個非常典型的案例是泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。

泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的崛起，給一部分細(xì)分領(lǐng)域的環(huán)保企業(yè)帶來新的增長空間，比如半導(dǎo)體制程廢氣處理、電子潔凈過濾設(shè)備、電子特氣供應(yīng)、臭氧發(fā)生器等，當(dāng)然也有環(huán)保企業(yè)深耕客戶提供上游配套服務(wù)，且這些領(lǐng)域都產(chǎn)生了上市公司。

這本質(zhì)上是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變過程中產(chǎn)生了新應(yīng)用場景，聚焦相關(guān)細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)就勢獲得新增機(jī)遇。

環(huán)保行業(yè)主要有政府和排污企業(yè)兩類客戶，前者是固定的，服務(wù)內(nèi)容也是固定的，但對于后者，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，服務(wù)的對象和內(nèi)容也會發(fā)生變化。很顯然，前者對口國企，后者對口民企。

另一個典型場景是新能源產(chǎn)業(yè)升溫帶動了局部的環(huán)保需求增長，但因此環(huán)保行業(yè)產(chǎn)生了一個錯誤的觀念，即環(huán)保企業(yè)在新能源領(lǐng)域布局第二增長曲線。

因為，在新能源的主戰(zhàn)場上，環(huán)保企業(yè)完全沒有機(jī)會。民企在這一案例中應(yīng)當(dāng)獲得的最大啟示是，做強(qiáng)自身的專長，拓展新場景和不錯過屬于自己的機(jī)會。

環(huán)保行業(yè)的底層技術(shù)本身具有通用性，在環(huán)保范疇，技術(shù)的用途是消除污染，而在其他領(lǐng)域，技術(shù)用來創(chuàng)造價值，行業(yè)內(nèi)有很多環(huán)保企業(yè)具備這種拓展的可能。

比如，C 公司原本是做環(huán)保領(lǐng)域的裝備制造，隨著業(yè)務(wù)的拓展，逐漸將產(chǎn)品線延伸到了礦業(yè)、化工、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域，使得產(chǎn)品場景更加多元，業(yè)績更加穩(wěn)定，這種增長背后的本質(zhì)是一種核心能力的多場景應(yīng)用。

再比如，D 公司原來的業(yè)務(wù)主要是河湖淤泥和工程泥漿處置，后來找到機(jī)會拓展了酒糟的資源化業(yè)務(wù)，這使得公司原有業(yè)務(wù)縮減的情況下，仍然能保持業(yè)績穩(wěn)定。

可見，場景革新的關(guān)鍵在于打破傳統(tǒng)環(huán)保范疇的邊界，回溯事物本質(zhì)，重新思考解決問題的方案和技術(shù)的更大場景應(yīng)用。

3.細(xì)分壟斷：深耕賽道成為隱形冠軍

所有環(huán)保企業(yè)的壓力來自兩個方面，一是市場空間短期內(nèi)的萎縮，二是賽道變得擁擠，真正威脅到大部分環(huán)保企業(yè)的其實是后者。

這一客觀情況是環(huán)保企業(yè)尋求突圍所必要的認(rèn)知，因為對于一部分企業(yè)而言，始終要在一個賽道上持續(xù)拼殺，那么突圍的方向只有一個，即走好專精路線，成為某一賽道的隱形冠軍、至少要進(jìn)入行業(yè)前列。

因為每一個賽道走向終極狀態(tài)的過程，一定是一條血淋淋的淘汰之路，只有一少部分能夠活到最后。

在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)在一些細(xì)分賽道已經(jīng)形成了一批初具壟斷優(yōu)勢的深耕型玩家，這類企業(yè)雖然不會出現(xiàn)在上半場的大開大合中，但一定會成為下半場的新星。

這一類型的突圍，核心在于突破的方向足夠細(xì)分且具有優(yōu)勢，比如，可以是某一類專用設(shè)備，也可以是某一類高難污染治理，關(guān)鍵的是最終要形成細(xì)分壟斷。

對于一些專精類民營企業(yè)而言，這或許不是一條寬闊的大道，但卻是一條可以通往未來的路，也是民企進(jìn)入中場為數(shù)不多的選擇。

之前細(xì)分領(lǐng)域是主場之外的邊角地帶，其機(jī)遇在于稀缺、競爭小，而現(xiàn)在細(xì)分領(lǐng)域在經(jīng)濟(jì)形勢、政策趨勢和資本市場改革等多維度迎來發(fā)展，其機(jī)遇在于趨勢，是真正如魚得水的時候。

環(huán)保行業(yè)既需要龍頭企業(yè)的引領(lǐng)，也需要專精企業(yè)的充實。中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)再往下走，提升發(fā)展的質(zhì)量將是永恒的主題，而高質(zhì)量的主題下一定需要專精企業(yè)來做文章。

因此，深耕賽道成為隱形冠軍順應(yīng)行業(yè)趨勢，也契合競爭邏輯。

4.并購整合：資本增效做強(qiáng)區(qū)域龍頭

環(huán)保行業(yè)的競爭在急劇加速，各個層面的企業(yè)都在展開存量的廝殺，尤其是國央企（由于當(dāng)前重資產(chǎn)運(yùn)營模式以國央企為主，故本部分以國央企為主要討論對象）。

上半場，國央企憑借資源優(yōu)勢順勢進(jìn)場、跑馬圈地，但真正的挑戰(zhàn)是在下半場的守業(yè)，對資產(chǎn)運(yùn)營的考驗。

在 PPP 助推環(huán)保市場升級的過程中，參與各地方環(huán)保市場的國企類玩家呈現(xiàn)多層多樣狀態(tài)，其中有央企和地方國企的競爭、本地國企和外部國企的競爭、不同主管部門下國企的競爭，不同地區(qū)市場不同、呈現(xiàn)出不同的競爭格局。

參與市場的各路國央企，布局環(huán)保的力度各不相同，展現(xiàn)出來的競爭力也參差不齊。進(jìn)入下半場，通過并購整合增強(qiáng)存量優(yōu)勢將成為一部分國企的突圍方向。

如，E 公司是某地環(huán)保國有控股企業(yè)，2021 年以來，展開了一系列整合并購舉措，經(jīng)過此番整合，E 公司成為集水、固、廢、氣于一體的綜合環(huán)境市級環(huán)境服務(wù)平臺公司，在本土市場形成絕對主導(dǎo)地位。

今年年初，青山研究院系統(tǒng)梳理了 2022 年環(huán)保行業(yè)的 10 大并購案例，從中發(fā)現(xiàn)，以資本優(yōu)勢并購整合、做強(qiáng)區(qū)域龍頭，正成為“十四五”以來環(huán)保頭部企業(yè)的關(guān)鍵打法。

這些案例不同于以往的并購整合，呈現(xiàn)出戰(zhàn)略導(dǎo)向更強(qiáng)、投入資金規(guī)模更大、出現(xiàn)時間更集中的特征。

5.組織迭代：管理升級增強(qiáng)綜合競爭力

由于受政策驅(qū)動的屬性較強(qiáng)，環(huán)保行業(yè)有一個特征——談外部因素較多、論內(nèi)在問題較少，但很多時候企業(yè)的問題出在組織、團(tuán)隊、管理上。

環(huán)保行業(yè)過去長達(dá)二十年的歷程中，一部分企業(yè)參與環(huán)保的本質(zhì)，幾乎是機(jī)會型地進(jìn)入到一個上升趨勢的行業(yè)中，企業(yè)發(fā)展很大程度上依賴外部力量。

這種順境弱化了對企業(yè)管理水平的考驗，但是，在復(fù)雜艱難的環(huán)境下，企業(yè)的秩序和效能是生存的基礎(chǔ)，沒有管理，一切應(yīng)對之策都很難發(fā)揮出效果。

所以，當(dāng)我們討論突圍方向的時候，一定不能少了宏觀趨勢變革下對企業(yè)管理的具體要求。很少有行業(yè)把管理的升級放在突圍戰(zhàn)略中，但這對當(dāng)前的環(huán)保行業(yè)至關(guān)重要。

環(huán)保行業(yè)已經(jīng)到了拼團(tuán)隊組織的時候，在“資源為王”的時期，團(tuán)隊意識落后有歷史的原因；但是，環(huán)保行業(yè)經(jīng)過這么多年粗放、混雜的發(fā)展，靠企業(yè)中個別人搞資源、套關(guān)系、單打獨斗的時代已經(jīng)過去。

未來環(huán)保企業(yè)之間的競爭一定是團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的碰撞，尤其是現(xiàn)在民企只能在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)這幾個賽道上比劃，只能靠團(tuán)隊肉搏。

事實上，近兩年來，那些重視人才、重視團(tuán)隊、重視管理的企業(yè)，優(yōu)勢已經(jīng)越來越明顯，新興的環(huán)保創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)丟掉了老一套思維。

一個重要的發(fā)現(xiàn)是，有企業(yè)憑借出色的管理能力在近幾年的逆境中非但沒有受到影響，反而實現(xiàn)了逆勢增長。機(jī)會總是給有準(zhǔn)備的企業(yè)，而危機(jī)總是能讓那些功底扎實的企業(yè)脫穎而出。

過去行業(yè)發(fā)展的一切問題是政策問題，未來行業(yè)發(fā)展的一切問題是管理問題?；仡櫾?/span> 2018 年債務(wù)危機(jī)潮中出事的企業(yè)，其中暴露出環(huán)保行業(yè)的一大共性問題——管理能力沒有跟上行業(yè)的迅速變革和企業(yè)增長的要求。

在政策和外部環(huán)境回歸常態(tài)的形勢下，環(huán)保企業(yè)的生存之道在從“求諸于外”向“求諸于己”轉(zhuǎn)變。

6.結(jié)語 重構(gòu)增長動力、重啟發(fā)展模式

在經(jīng)歷過粗放階段的混戰(zhàn)后，環(huán)保行業(yè)終究要面對那些曾經(jīng)被擱置的問題，尋找屬于各自的道路。

環(huán)保企業(yè)進(jìn)入中場以來，最緊迫的不只是血槽的空虛，更是增長動力和戰(zhàn)略方向的缺失。

舊的體制機(jī)制下，環(huán)保行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)受到限制，站在行業(yè)的歷史性節(jié)點上，環(huán)保企業(yè)需要重構(gòu)增長動力、重啟發(fā)展模式。